Varför lönsamhet är mer komplext i nya handeln?

Intro

Retail & ehandelsbranschen kämpar av många anledningar. Varumärken blir starkare, kedjor har det mer utmanande och kunden ställer nya krav på upplevelser, service mm. Det finns många vinklar in i vad man kan och bör göra åt det. Min vinkel i den här serien handlar inte om att stärka varumärket eller producera inspirativt content – det är andra bättre på. Det handlar om att ge insikt kring att det finns mycket kvar att göra vad det gäller att få ut det mesta av de affärer, kunder och transaktioner som vi har. För vi är långt ifrån optimerade, det har inte behövts – riskkapital har funnits och röda siffror har accepterats till förmån för tillväxt. Nya tider är dock på väg… Happy reading!

Bakgrund traditionell handel

I traditionell retail så har lönsamhetsansvaret vilat tung på produktorganisation och inköpare. Bolagets resultat har i princip i förväg budgeterats, prognostiserats och målbilden har ofta mer varit att träffa rätt på omsättning mer än att överträffa. Långa ledtider på inköp och produktion tillsammans med etablerade supply chains var (och delvis är) en stor anledning till detta och det gjorde sälj-säsonger relativt oflexibla och förutsägbara. Gick det för bra så minskade utbudet i slutet på säsong, vilket kunde leda till missnöjda kunder, gick det för dåligt så byggdes överlager vilket avhjälptes med REA och rabatter. Med de senaste årens omställning i handeln så har det sistnämnda varit mest vanligt. Är medveten om stark generalisering men vill åskådliggöra ett mönster var vi kommer ifrån.

Optimering av traditionell handel

Fast fashion och andra krav från marknaden på snabbare förändringar i utbud ledde till att handeln tvingades bli mer demand driven. Kortare inköpscykler, mer pull än push och försök till att agera utifrån hur kund och marknad reagerar på produkter. Bra och nödvändigt och vägen fram för att göra det möjligt har handlat om att trycka ihop processen och korta ledtider i alla led – dock i princip likadana processer, ansvarsområden och metodik. Digitalisering har skapat förutsättningar för snabbare analys av information för utvärdering av processerna viket in sin tur ökat möjligheterna för denna omställning. Alltjämt dock fortsatt i mångt och mycket med liknande metodik, ansvarsområden och processer.

Nya (e)-handeln ställer nya krav

I en mer snabbrörlig och mer konkurrensutsatt handel så hävdar jag att mer behöver till och då framförallt inom sälj och marknadsprocesser (förutsatt att man gjort sin hemläxa på supply chain sidan till en viss grad enligt ovan) Detta för att det i dessa processer inom e-handeln sker så mycket aktiviteter som har direkt påverkan på lönsamheten till skillnad mot traditionell retail. Olika köp, retur och bytesmönster påverkar lönsamhet på kund och produkt till den grad att det är inte tillräckligt bra att att schablonisera bort det i generella kostnadsposter, avdrag på vinstmarginal eller motsvarande. Dessa aktiviteter går heller inte prognostisera utan beror på kunders köp & returmönster, produkters kvalitet, siters förmåga att kommunicera bild, färg & form mm. Dvs det är en konsekvens av hela säljprocessens och produktens totala förmåga och måste därför hanteras så nära realtid som möjligt för att åstadkomma maximerad lönsamhet i varje transaktion. Med det som grund vill jag peka på några anledningar till att lönsamhetsansvar måste breddas och göras tydligare för alla roller, avdelningar, silos eller processansvariga som är inblandade i e-handelns försäljningsprocess.

Så, varför behöver lönsamhetsansvar delegeras och flyttas till nya roller?

1 – För att en e-handelstransaktion skär cross kompetenser

Den stora skillnaden mot traditionell handel är att inom e-handeln samverkar olika kompetenser i säljprocesen för att åstadkomma lönsamhet. Det handlar om operationell effektivitet och logistiska komponenter som ska samverka med ansvariga för kundresan & marknadsföring. Det är helt sonika mer parametrar som påverkar om ett e-handelsköp totalt sett blir lönsamt eller inte. Mer samverkan, silo-överskridande tänk och ansvarstagande krävs därför för en optimerad affär. Det gäller både människa och system.

2- För att konkurrens driver minskade marginaler

Ökad konkurrens har drivit ned produktmarginaler. Visst finns det segment där man med 80% marginaler fortfarande kan vara rätt ineffektiv men än dock tjäna pengar. Exemplen blir dock färre och inom de flesta segment så måste man lära sig tjäna pengar på mindre marginal drivet av konkurrens och högre förväntan på gratis tilläggstjänster från kund såsom fri frakt och retur.

3- För att provrummet flyttar hem

Provrummet flyttar allt mer hem till sovrummet. Alla siffror visar på ökade returgrader. Insikten kring hur det påverkar affären är idag för låg. Även här krävs ökad samverkan mellan silos för att förstå och ha respekt för hur returer påverkar logistiska kostnader, operationella kostnader, bundet kapital, mindre djup och bredd i sortiment, miljö och CSR aspekter i form av onödiga transporter och sist men inte minst effekten av att mängder av funktionella varor slängs.

Ovan punkter är exempel på anledningar som ställer krav på nya funktioner i form av aktiv säljstyrning under säsong och under produkters livscykler. Med aktiv säljstyrning pratar jag inte om att slänga ut produkter på REA i panik utan aktiv säljstyrning för att maximera lönsamhet i varje kundinteraktion på ett så automatiserat sätt som möjligt baserat på de sälj, retur och bytesmönster som just dina kunder har i din butik. Det handlar om vad som går att åstadkomma mha av summan av de digitaliserade processerna och förståelse för hur dagens flaskhalsar och marginalförstörare kan jobbas bort. Det är inte enkelt, det finns få quick fix som löser upp problematiken cross alla kunskapsdomäner. Det finns dock stor potential och färdiga tjänster att nyttja för att ta stora kliv på vägen. Lönsamhet är, som så mycket annat, inget man får – det är något man förtjänar och det är hög tid att börja förtjäna det nu! 😉

I nästa post kommer jag resonera kring hur ovan insikter kan nyttjas vad det gäller kundsegmentering och effekterna det får på lönsamhet. På återseende!

/Markus Nordlund